[00:06:20] Mike Grubler Questa disciplina, come hai detto tu stessa, è molto diffusa nel settore ricettivo e dell'ospitalità, ma è anche relativamente nuova. Fino a poco tempo fa, Motel 6 e Super 8 stampavano la loro strategia di profitto su un cartello, in bella vista. Che cosa è cambiato? È solo questione di accesso a dati e analisi?

[00:06:44] Kerry Mack Credo ci siano tanti fattori in gioco: la disponibilità dei dati, i canali di distribuzione, le tipologie di persone che viaggiano oggi, i motivi che le spingono a farlo, i luoghi da cui partono, perché decidono di spostarsi e anche il tempo che dedicano ai viaggi. Sono convinta che la nascita di tutti questi nuovi segmenti sia dovuta a diverse cause. Se torniamo indietro nel tempo di 25 anni, si viaggiava o per lavoro o per svago. E l'unico viaggio di piacere che ci si concedeva era una grande vacanza, una volta all'anno, programmata con un anno di anticipo. Quindi era sufficiente stabilire le tariffe per due segmenti molto strutturati: quello dei viaggiatori d'affari sempre in trasferta e quello dei vacanzieri per sette giorni all'anno. Questi erano gli unici due segmenti. Oggi invece c'è chi organizza viaggi last minute in auto nel proprio paese. Chi va per sette giorni all'estero. Chi prenota un viaggio internazionale all'ultimo minuto. Chi viaggia per affari, per seguire un progetto. Chi sta via una sola notte per lavoro. Chi ha diritto a tariffe convenzionate. Chi viaggia per piacere. Pensa a una categoria qualsiasi e sicuramente esiste. È tutto un accumularsi di segmenti, ognuno con esigenze e fasce di prezzo specifiche, ma anche con aspettative diverse per quanto riguarda l'esperienza di soggiorno in hotel. Ecco perché le catene hanno avuto così tanto successo. Una volta potresti aver voglia di soggiornare in un Marriott più tradizionale, quella dopo magari sceglierai un Autograph, e quella dopo ancora sarai in vena di Moxy. Tu sei sempre la stessa persona, ma cambiano i motivi che ti spingono a viaggiare e l'esperienza che cerchi. 

[00:08:51] Mike Grubler Al di là della sfera di cristallo dei revenue manager, che credo venga data in dotazione il primo giorno di lavoro, di che dati stiamo parlando? Che cosa dovete osservare? Come fate a stabilire qual è il segmento ideale per un hotel in una data stagione e in un dato giorno della settimana, quello che ha il massimo potenziale di guadagno? 

[00:09:11] Kerry Mack Giusta osservazione. I dati sono veramente tanti, e la cosiddetta "paralisi da analisi" è un rischio concreto. Innanzitutto è indispensabile sapere quali sono le priorità per ciascun tipo di hotel e a che cosa bisogna dedicare tempo per ottenere il massimo ritorno. Ad esempio, a un hotel aziendale oppure che fa parte di un grande gruppo, consiglierei di concentrarsi su Agency360 e sulla domanda e i trend generali dei viaggi d'affari, utilizzando Demand360. Nel caso degli hotel per viaggi di piacere, è meglio concentrarsi sui dati e sulle analisi di Expedia, cercare di sondare il terreno con i vostri grossisti partner. Non so se è chiaro. Il bello del settore dei viaggi è che i dati a disposizione sono davvero una marea. Si potrebbero passare giorni e giorni a raccoglierli, studiarli, creare e ricreare grafici in Excel e cercare di interpretare fino all'ultima briciola di informazione, nel tentativo di capire dove si può ottenere il miglior ritorno sull'investimento. L'obiettivo è individuare il business più redditizio per ciascun hotel e perché i clienti sono attratti da quel tipo di struttura. Sono questi i dati da cercare e analizzare. 

[00:10:51] Mike Grubler Tutto questo si basa in buona parte sulla domanda, su quale base l'hotel è riuscito a costruirsi per il futuro. Come fate a studiare i vostri concorrenti sul mercato e a capire come se la cavano i loro hotel? 

[00:11:09] Kerry Mack Quello della concorrenza è un argomento interessante. La concorrenza si divide in due categorie: quelli che tu pensi siano i tuoi concorrenti e quelli che i tuoi clienti vedono come tuoi concorrenti. E non sempre queste categorie coincidono. Devo dire che apprezzo molto uno degli strumenti di Expedia che ci indica quali sono i nostri concorrenti, perché è davvero oggettivo. Ci fa effettivamente vedere quali sono le strutture che i clienti preferiscono a noi. Ed è illuminante, sai? A volte i responsabili del revenue management si fissano sul fatto che "questa è la nostra classificazione in stelle, questi sono i nostri concorrenti, e non ci serve sapere altro. Dobbiamo preoccuparci solo di questo." Però il fatto di aver preso questa decisione cinque anni fa e averla scritta su un pezzo di carta non significa necessariamente che sia la strada migliore da percorrere. È molto importante capire con chi ci dobbiamo confrontare, in quali aree commerciali e anche qual è la percezione che il pubblico ha di noi: dove ci vede collocati sul mercato, con chi confronta i nostri prezzi. Al giorno d'oggi, il nostro mondo è saturo di brand, soprattutto nei maggiori mercati. Per questo è importante essere consapevoli di quali sono i brand simili a noi che vanno per la maggiore, anche se siamo l'ultimissima versione di quel brand o se ci siamo rinnovati in tempi recenti. Se, ad esempio, siamo un select-service hotel e a pochi passi da noi ce n'è un altro, sarà difficile riuscire a chiedere ai clienti 100 dollari in più rispetto a tutto il resto della catena. Bisogna accettare la realtà e la propria posizione all'interno di un brand, e basta. 

[00:12:58] Mike Grubler Credo che Expedia chiamasse confidenzialmente questo report, o forse lo chiami ancora, "Chi ti ha fatto le scarpe". 

[00:13:05] Kerry Mack Esatto. 

[00:13:06] Mike Grubler Hai accennato alla distinzione tra catene e hotel indipendenti. So che nel portafoglio di Highgate ci sono entrambi. Gli stakeholder che partecipano al fatturato sono diversi? Gli obiettivi cambiano se l'hotel fa parte di una catena, è gestito o è di proprietà? 

[00:13:26] Kerry Mack No, per noi non fa differenza. Abbiamo sempre pensato di dover agire nell'interesse dell'edificio e dell'hotel, a prescindere dal fatto che sia di nostra proprietà, lo gestiamo o ne gestiamo i beni. Credo che chiunque lavori per Highgate la pensi così. Adoriamo alcuni dei nostri hotel brandizzati perché il loro marchio e i risultati che riesce a ottenere hanno dell'incredibile. Ma siamo affezionati anche ad alcuni dei nostri hotel indipendenti per la loro personalità, la passione, lo stile e le storie che hanno alle spalle. Entrambe queste categorie hanno una collocazione. Ci sono alcune zone delle città o alcuni mercati secondari in cui è indispensabile distinguersi ed essere riconoscibili, altrimenti è difficile portare avanti l'attività. D'altro lato, ci sono edifici che si prestano a essere semplicemente degli splendidi hotel indipendenti, pieni di fascino. In fondo, è questo il bello del settore dei viaggi: poter esplorare entrambe le dimensioni. 

[00:14:38] Mike Grubler Esatto. So che anche le case vacanze rappresentano una buona fetta del portafoglio di Highgate. 

[00:14:45] Kerry Mack Vero. 

[00:14:46] Mike Grubler È un po' diverso? 

[00:14:47] Kerry Mack Sì, direi di sì. È uno spazio abbastanza nuovo per noi, ma siamo iper-entusiasti. Ci piace l'idea di misurarci con un modello di viaggio completamente diverso, basato su case che hanno quattro, cinque, sei o sette camere da letto. Stiamo seguendo la gestione di un'azienda che acquista immobili in destinazioni puramente di svago, dove soggiornano grandi famiglie multigenerazionali. È molto interessante, davvero. Sembra quasi di essere tornati al revenue management di fine anni '90 o dei primi anni 2000, perché loro non hanno lo stesso accesso ai dati che abbiamo noi, e nemmeno tutte le nostre tecnologie avanzate. Sono ancora all'inizio del percorso. È molto stimolante per noi assistere alle prime fasi di quello che sarà il futuro del segmento delle case vacanze, che continua a crescere ed evolversi. È divertente farne parte. 

[00:15:55] Mike Grubler Vorrei tornare brevemente sul discorso del rapporto fra prezzi e periodi di maggiore afflusso sul mercato. Se in un mercato ci sono uno o due operatori che dominano la scena, i casi sono due: o ci si riduce a una corsa al ribasso, oppure arriva un'ondata di prosperità per tutti. 

[00:16:19] Kerry Mack Personalmente preferisco l'ondata di prosperità, ma prosegui pure. 

[00:16:23] Mike Grubler Come funziona la collaborazione a livello di mercato per garantirsi le massime opportunità di profitto? E, da una prospettiva ancora più ampia, esiste un modo per noi, come settore, di impiegare gli strumenti in un altro modo o collaborare diversamente? 

[00:16:41] Kerry Mack Credo che il momento in cui abbiamo capito quanto hanno fatto per noi la tecnologia e i dati e quanto si è evoluto il revenue management negli ultimi due decenni sia stata la pandemia: il Covid è stato il primo, grande evento che ha scosso il settore senza innescare una gara al ribasso nelle tariffe giornaliere medie. E questo lo dobbiamo solo ai progressi compiuti nella gestione del fatturato, anche in termini di sistemi e tecnologie. Anche se, in quel periodo buio, in alcuni mercati la domanda è crollata, nessuno ha giocato al ribasso, come invece è successo negli anni della crisi economica, dopo l'11 settembre o in tutti quei momenti difficili che abbiamo attraversato nella storia. La corsa al ribasso non mi preoccupa più così tanto, perché ormai, grazie al fatto che il revenue management è una disciplina consolidata, tutti si rendono conto che non è necessario svendersi e che farlo non aumenterà la domanda se la domanda non esiste, giusto? In alcune situazioni è possibile stimolare la domanda con le promozioni o con una riduzione mirata delle tariffe, ma ridurre i prezzi all'osso quando non c'è domanda non spingerà certo le persone a viaggiare.

[00:18:13] Mike Grubler È interessante notare che mentre i dati rappresentano senza dubbio la scienza del revenue management, l'istinto umano lo trasforma in un'arte. Come si conciliano queste due facce della medaglia? 

[00:18:25] Kerry Mack Sì. Come dico sempre, il lato artistico emerge soprattutto dalla strategia a lungo termine dell'hotel, dalla pianificazione nell'arco di un mese o di un periodo di questo tipo, non nella quotidianità. Penso ad esempio a un hotel che decide di cambiare segmento, oppure che vuole lavorare sul suo mix di canali per ottenere più contatti diretti e cerca di capire come fare, hai presente? Nel settore alberghiero ci sono innumerevoli modi per andare da A a B. Si possono gonfiare leggermente i prezzi per applicare una promozione più interessante, ma ottenere comunque la tariffa desiderata. Oppure regalare una notte ogni due acquistate, e applicare comunque la tariffa desiderata. Oppure fissare una tariffa e concedere a XYZ un credito. Insomma, esistono un milione di soluzioni per ottenere la tariffa che si vuole vendendola in modo diverso. E lo stesso vale per il passaggio da un segmento all'altro. Qui sta l'arte del revenue management. Se sai quale cifra vuoi raggiungere e a quale livello di penetrazione del mercato vuoi portare il tuo hotel, con l'arte del revenue management puoi elaborare le strategie giuste per raggiungere quegli obiettivi. E se le prime tre non funzionano, quali sono le tre di riserva? 

[00:19:55] Mike Grubler E a quel milione di soluzioni per raggiungere gli obiettivi dobbiamo aggiungere un fattore che è impossibile ignorare: la personalizzazione. Ultimamente si parla molto di prezzi basati su servizi o opzioni, con riferimento alle richieste dei viaggiatori: un balcone, un piano più in basso, un frigorifero rosa di Hello Kitty in camera... Più che un milione di soluzioni, ne servono infinite per raggiungere l'obiettivo del revenue management. Cosa ne pensi? 

[00:20:29] Kerry Mack Sì, è proprio così. E in questo caso, bisogna dare a Cesare quel che è di Cesare, perché credo che Expedia abbia trovato veramente il modo migliore per visualizzare i prezzi di servizi e opzioni. Trovo che, a livello di settore, il problema principale siano le tecnologie: i sistemi di gestione hotel, il modo in cui le tecnologie dei nostri siti web mostrano queste informazioni o i motori di prenotazione mostrano le tariffe e le tipologie di camere. È tutto troppo macchinoso. È chiaro che ci piacerebbe aggiungere tutte queste indicazioni, anche perché i clienti vogliono saperle, ma come possiamo evitare di sovraccaricali? Di dare l'impressione che stiamo cercando di applicare una differenza di 5 dollari per 30 voci diverse in un hotel con 15 tipi di camere? Il punto è che sì, sappiamo cosa vogliamo offrire, ma non come venderlo e mostrarlo al pubblico. E come reimmetterlo nei nostri sistemi per garantire ai clienti che avranno quello che si aspettano. Penso che ci arriveremo, ma si sa che le tecnologie del settore alberghiero sono sempre un passo indietro rispetto al resto del mondo. 

[00:21:56] Mike Grubler Alla fine, va bene così. Il compito degli hotel è dedicarsi agli ospiti, giusto? Quindi lasciamo che gli esperti pensino alle tecnologie e che gli albergatori pensino ai loro ospiti! Non possiamo definirci un podcast serio senza parlare di intelligenza artificiale. La natura predittiva del revenue management si può considerare l'equivalente dell'IA in altri campi. Cosa ne pensi? State pensando di sfruttarla per espandere le strategie o supportare l'attività quotidiana dei revenue manager? 

[00:22:34] Kerry Mack L'idea ci piace! Vorremmo che ci permettesse di accelerare le operazioni più noiose del nostro lavoro. Il fatto è che i sistemi di back-end del revenue management ci obbligano ancora a inserire molti dati in prima persona, che è una vera seccatura. E anche se molti stanno migliorando grazie agli strumenti di IA che li alimentano in automatico, il processo non è perfetto e molti interventi sono ancora manuali. Ad esempio, vorremmo che l'IA riuscisse a rilevare al posto nostri gli errori nella codifica delle tariffe, oppure nei segmenti di mercato. Perché, nei sistemi di gestione del fatturato, inserire dati sbagliati significa generare dati sbagliati. E l'unico modo per accorgersene, oggi come oggi, è controllarli manualmente. Perciò immagina che sollievo sarebbe se ci pensasse il sistema di IA a correggere questi errori! Oppure se l'intelligenza artificiale non si limitasse a dire: "Siete indietro sulla tabella di marcia rispetto al tal giorno". Sappiamo benissimo anche noi che siamo rimasti indietro, lo vediamo sullo schermo, non ci vuole un genio. Sarebbe bello, invece, sapere perché esattamente stiamo arrancando. Oppure quando abbiamo iniziato a sforare dalla tabella di marcia, quanti giorni fa. Ci vorrebbe un po' più di contesto, capisci? Per noi, le funzioni dell'intelligenza artificiale sarebbero veramente utili se portassero a termine le operazioni più basilari, che adesso eseguiamo noi. Se potessero darci subito le risposte, senza che dobbiamo andare a indagare per capire da dove nasce il problema, da quale codice, da quale gruppo e tutto il resto. Nel mondo reale, a volte dobbiamo scavare in cinque sistemi diversi per risalire a queste informazioni. Ecco, questa sarebbe una bella conquista per il mondo del revenue management. 

[00:24:43] Mike Grubler Una sorta di rilevamento delle anomalie. 

[00:24:45] Kerry Mack Sì, esatto. 

[00:24:47] Mike Grubler Hai detto che se i dati sono sbagliati anche la gestione del fatturato lo sarà. Dando per scontato che i dati siano validi, si potrebbero migliorare? Ci sono delle lacune nei dati attuali? Oppure situazioni in cui vorresti assolutamente avere a disposizione certi dati? 

[00:25:06] Kerry Mack Certo. Innanzitutto, non sappiamo molto dei nostri ospiti. In generale, a meno che non siano iscritti a un programma fedeltà, non abbiamo informazioni su di loro. Sappiamo il nome, il cognome e a volte da dove vengono, ma quasi sempre nemmeno quello. Per quanto ci sforziamo di fare del nostro meglio per gli ospiti e personalizzare esperienze come il check-in, ad esempio se non è il loro primo soggiorno, a volte è impossibile per chi lavora alla reception riuscirci. E questo perché le tecnologie per l'ospitalità sono impostate in modo tale da non permetterci di sapere se Joe Smith è già stato da noi, se ha prenotato in tre modi diversi. Se ha prenotato una volta con un GDS, una volta con Expedia e una volta dal sito dell'hotel, non possiamo capire che è sempre lui, perché Joe Smith è un nome molto comune e il sistema non è in grado di ricollegarlo alla stessa persona. Va quasi contro il principio stesso dell'ospitalità, perché così non possiamo nemmeno dire: "Bentornato, siamo felici di riaverla con noi, grazie per averci scelti di nuovo". Non possiamo certo dare la colpa ai clienti che prenotano in modi diversi, però a noi sarebbe utile sapere chi sono queste persone, perché ci hanno scelti di nuovo... qualche informazione in più. 

[00:26:35] Mike Grubler Se sapeste che un ospite è cliente affezionato del vostro hotel, oppure della concorrenza, applichereste una tariffa diversa? 

[00:26:47] Kerry Mack Non ti so dire se applicheremmo una tariffa diversa, perché quella dipende dalla domanda del mercato. Però penso che cambierebbero le offerte sui servizi oppure quello che potremmo proporre al momento del check-in. Se un cliente effettua il check-in in un hotel dove ci sono offerte speciali in corso, ad esempio un upgrade straordinario, oppure sono previsti upgrade gratuiti per tutti, oppure ancora se questo ospite ha già soggiornato presso la struttura, o in una struttura della stessa catena in un altro mercato, è l'occasione per dire, ad esempio: "Vedo che ha soggiornato varie volte nel nostro hotel di Chicago. Sa che la prossima settimana ci sarà una promozione speciale?". Sarebbe utile per il processo di accoglienza, le conversazioni e tutto il resto. Se il cliente si presenta solo come Joe Smith, resterà una banale transazione. 

[00:27:47] Mike Grubler Non c'è niente di peggio che fare il check-in in un hotel dove hai soggiornato per una settimana solo un mese fa e sentirti dire: "È già stato da noi?”. 

[00:27:56] Kerry Mack Sì, è vero. 

[00:27:58] Mike Grubler Qualcuno è abbastanza bravo in questo, perché può contare su un ottimo CRM, però hai ragione. A seconda di dove l'ospite effettua la prenotazione, potrebbe essere difficile riuscire a ricollegare Joe Smith a Joe Smith. 

[00:28:11] Kerry Mack Esatto.

[00:28:12] Mike Grubler So che sei docente a contratto all'Università di New York. Sono curioso di sapere qualcosa sui nuovi, promettenti revenue manager. Tra le perle di saggezza che hai per loro, ce n'è una che fa accendere una lampadina nella loro testa? 

[00:28:30] Kerry Mack Ah ah! Quello che consiglio sempre è di fare domande. Come analisti del fatturato, non devono avere paura di fare domande, perché nel revenue management c'è tantissimo da imparare. Tanti sistemi, tanti partner, una rete di distribuzione complessa, un'infinità di Property Management System e di segmenti. Ed è impossibile imparare tutto questo in una volta sola. Per questo bisogna sempre porre domande e non aver paura di dire: "Non so minimamente di che cosa tu stia parlando. Qualcuno può prendersi il tempo per spiegarmi cosa significa questo acronimo o questo segmento? Che report sto guardando? Non ci capisco niente." Quando sono passata a questo settore, non avevo idea di cosa fosse un GDS. Prima ero una reservation manager ed ero stata catapultata nel mondo della gestione del fatturato perché era un avanzamento di carriera normale. Alla nostra prima stagione di negoziazione delle RFP con i consorzi, mi sono chiesta: cosa mai sarà un GDS? Ho chiamato il mio rappresentante di tecnologie di viaggio e gli ho detto di venire a tenermi una lezione di tre ore, perché non sapevo davvero di cosa stessimo parlando. E l'ha fatto. È venuto e mi ha dato una mano. È così che funziona. 

[00:29:47] Mike Grubler Hai parlato dei segmenti di cui il revenue management deve tenere conto. Li considerate in modo diverso a seconda del periodo? Ce ne sono alcuni più importanti di altri? Qualcuno che serve solo come piano B per riempire le camere? 

[00:30:05] Kerry Mack La risposta è sì a tutto quanto. Hai centrato il punto. Scherzi a parte, tutto dipende dal mercato, dall'hotel, dal periodo dell'anno e da altri fattori. Quando insegno, dico sempre che un segmento come quello governativo nel 90% dei mercati statunitensi è solo un riempitivo, a cui non si presta veramente attenzione. Invece mercati come DC o Tallahassee, la capitale della Florida, o Albany, la capitale dello stato di New York, sono decisivi. Negoziare con questi segmenti è decisivo. In definitiva, tutto dipende dal mercato e dal momento dell'anno. 

[00:30:53] Mike Grubler E in questo contesto, ogni dollaro ha lo stesso valore? 

[00:30:56] Kerry Mack Ogni dollaro ha lo stesso valore, purché contribuisca a migliorare il RevPAR su STAR. 

[00:31:03] Mike Grubler Forse tu sai spiegare meglio che cos'è il RevPAR, ma se non sbaglio è un indicatore che mette in relazione il tasso di occupazione e il fatturato ricavato con il numero totale di camere in un hotel. 

[00:31:13] Kerry Mack Esatto. Tasso di occupazione per tariffa giornaliera media uguale RevPAR. 

[00:31:16] Mike Grubler Per chi non avesse frequentato la Tisch School of Hospitality. Grazie per essere stata con noi, Kerry. È stata una splendida chiacchierata e non vedo l'ora di incrociarti di nuovo a New York in settimana. 

[00:31:30] Kerry Mack Anch'io. 

[00:31:31] Mike Grubler Io so già dove andrò domani, ma cosa mi dici di te? Che cosa c'è all'orizzonte? Quale sarà il prossimo viaggio? 

[00:31:38] Kerry Mack Bella domanda! Nel 2023 sono stata praticamente sempre in giro. Aiuto! Credo di aver fatto almeno 12 viaggi di piacere e un trilione di viaggi di lavoro. Per il 2024 non ho ancora programmi precisi, ma sto pensando a una crociera in famiglia e forse un viaggio in Italia. Di solito c'è spazio anche per qualche isola caraibica. Poi vedremo, chissà. 

[00:32:15] Mike Grubler Allora spero di rivederti presto su Expedia, così potrai guadagnare e usare il tuo OneKeyCash per tutti i viaggi del 2024. 

[00:32:25] Kerry Mack Questo sì che è fare pubblicità!

[00:32:31] Brandon Ehrhardt Intervista eccezionale, Mike. È stato fantastico sentirla parlare di Highgate. Coprono veramente il settore dell'ospitalità in lungo e in largo: catene, hotel indipendenti, case vacanze. Che cosa ti è rimasto più impresso di questa conversazione? 

[00:32:47] Mike Grubler Abbiamo toccato tantissimi punti, io stesso sono stupito da quanto abbiamo spaziato. Però devo dire che il suo punto di vista sull'IA è molto interessante. Oggi se ne parla molto, dato che sta influenzando tutti gli aspetti della nostra vita, ma mi ha colpito il concetto che l'intelligenza artificiale possa essere utile per pulire i dati al posto nostro. E il fatto che i dati sbagliati generino altri dati sbagliati è uno dei principi del revenue management. Immagina che effetto potrebbe avere sul settore una correzione accurata dei dati e che cosa significherebbe per i revenue manager, che potrebbero concentrarsi sulla vera e propria strategia di guadagno invece di bloccarsi sui dettagli. 

[00:33:23] Brandon Ehrhardt Hai ragione. Sono totalmente d'accordo con te. Le lacune nei dati esistono dappertutto e colmarle rapidamente è l'unico modo per elaborare strategie basate su quanto si è osservato. Credo che per Expedia Group sia una grande opportunità, di cui discutere anche con i partner. Dobbiamo creare un processo di back-end semplice, che permetta a hotel e proprietari di case vacanze di capire chi sono i viaggiatori e che rapporto abbiamo con loro. In diverse categorie è già così, no? Mike, secondo te come dovremmo comportarci? 

[00:33:59] Mike Grubler Credo che Expedia Group proponga già ai partner diverse soluzioni per capire come ampliare il loro raggio d'azione o sviluppare le loro strategie di marketing per attirare i clienti giusti. Penso in particolare agli strumenti Media Solutions, ad Accelerator, alle offerte sui pacchetti o al programma di distribuzione ottimizzata che mettiamo a disposizione dei partner. Se è vero, come abbiamo sentito nell'intervista, che la gestione del fatturato è un'arte, strumenti del genere sono i pennelli che ci permettono di dipingere il nostro personale capolavoro di revenue management, Brandon. 

[00:34:36] Brandon Ehrhardt E che capolavoro! Sicuramente meglio dei dipinti di Bob Ross. Credo che il vantaggio di Expedia Group sia quello di avere uno strumento per l'analisi del fatturato per qualsiasi tipo di partner. Se sei un host di case vacanza e stai pensando di pubblicare un annuncio sulla nostra piattaforma, puoi usare il nostro strumento di automazione tariffaria, che attinge ai dati sulla domanda di mercato e altri dettagli per consigliare i prezzi. La funzione si attiva con un clic e penseremo noi a gestire le tariffe. Anche gli hotel, che sono realtà più complesse e con diversi tipi di camere, possono trovare vari strumenti e analisi sulla piattaforma Rev+, fra cui informazioni sull'offerta della concorrenza, promozioni per dispositivi mobili e offerte per soli iscritti. Se un partner intravede l'opportunità di essere più competitivo sul mercato, può utilizzare i prodotti che hai citato, ad esempio le offerte per soli iscritti. Scegliere quale direzione prendere è fondamentale per i partner. E credo che il primo passo sia sempre consultare l'account manager di riferimento, sei d'accordo Mike? 

[00:35:44] Mike Grubler Gli account manager operano a livello locale, nella maggior parte dei casi conoscono il mercato e sanno che cosa serve per guadagnare. In più, molti di questi strumenti si trovano anche in Partner Central, Brandon. Basta qualche clic per scoprirli. 

[00:36:03] Brandon Ehrhardt Verissimo. E prima di concludere l'episodio, vorrei anche aggiungere che ci impegniamo a migliorare continuamente questi moduli. So che nel 2024 abbiamo in programma di integrare in Rev+ uno strumento dedicato ai micro-eventi, vero? I grandi eventi che si tengono in città sono sotto gli occhi di tutti, ma è più facile lasciarsi sfuggire un torneo di calcio under 12 che potrebbe far comodo agli hotel. Se 12 squadre devono prenotare un soggiorno, è un'opportunità di guadagno da cogliere al volo. I nostri strumenti si evolvono di continuo. Come abbiamo detto io e Mike, parla con il tuo account manager e dai un'occhiata a Partner Central. Se hai una casa vacanza, ti invito caldamente a provare l'Adeguamento automatico alla migliore tariffa. I partner che hanno deciso la loro strategia tariffaria consultando i dati sulla domanda del mercato sono riusciti ad aumentare con successo il loro fatturato. Bene, un episodio incredibile. Mike, adesso la domanda di rito. Hai chiesto a Kerry dei suoi prossimi viaggi. E tu cos'hai in programma? 

[00:36:58] Mike Grubler Mi hai quasi letto nel pensiero parlando di un torneo di calcio under 12. Uno dei miei piccoli compagni di viaggio ha 10 anni, quindi sicuramente un giorno o l'altro andremo a vedere qualche partita in uno Stato vicino. 

[00:37:09] Brandon Ehrhardt Ottimo. E presto i nostri hotel partner troveranno l'evento su Rev+. Bella chiacchierata. Grazie per aver preso tu le redini dell'intervista con Kerry, Mike. 

[00:37:20] Mike Grubler È stato un piacere, Brandon. Quando vuoi. 

[00:37:22] Brandon Ehrhardt Come sempre, facci sapere cosa pensi del podcast inviando una e-mail a PoweringTravel@Expediagroup.com. PoweringTravel scritto tutto attaccato chiocciola Expediagroup.com. Sul nostro sito troverai anche un nuovo modulo facile da compilare, all'indirizzo partner.expediagroup.com. Se hai qualche secondo, assegna un punteggio e lascia una recensione sulla piattaforma di streaming che preferisci. Ci vuole pochissimo tempo e aiuterà altre persone a scoprire il nostro podcast. Grazie per averci seguito. Ci risentiamo al prossimo episodio di Powering Travel, un podcast di Expedia Group.