[00:06:20] Mike Grubler Cette discipline, comme vous l’avez appelée, est très fructueuse dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration, mais elle est relativement jeune. Encore récemment, Motel 6 et Super 8 affichaient leur stratégie de revenus sur leur enseigne. Qu’est-ce qui a changé ? Est-ce juste dû à la disponibilité des données et autres infos ?

[00:06:44] Kerry Mack Très certainement la disponibilité, les types de données, les canaux de distribution, les types de personnes qui voyagent aujourd’hui, les raisons pour lesquelles elles voyagent, les lieux d’où elles partent et les raisons qui les poussent à voyager, et la durée des voyages. ​ Il y a tout un ensemble de raisons qui font que tous ces nouveaux segments ont fait leur apparition. ​ Quand on y pense, il y a 25 ans, on voyageait pour le travail ou pour les loisirs, mais les voyages de loisir, c’était juste les grandes vacances qu’on planifiait un an à l’avance. On avait donc deux grands segments bien définis. On fixait des prix pour le voyageur d’affaires aguerri ou pour le voyageur qui partait en vacances pendant 7 jours. C’était les deux grands segments. Alors qu’aujourd’hui, on a le voyageur national de dernière minute, le voyageur international qui part 7 jours, le voyageur international de dernière minute, le voyageur d’affaires qui part pour un projet, le voyageur d’affaires qui part pour une nuit, le voyageur qui est négociant local, mais aussi le voyage de loisirs. Il existe une multitude de voyageurs. Des segments, encore des segments, toujours plus de segments. Chacun avec ses besoins, son budget et recherchant une expérience différente pour ses différents séjours. Je pense que c’est aussi la raison pour laquelle les marques connaissent un tel succès : parfois, on a envie de séjourner dans un Marriott traditionnel, alors qu’une autre fois on peut préférer un Autograph, et une autre fois encore on peut préférer l’expérience d’un Moxy. Une même personne peut voyager pour différentes raisons et vouloir une expérience différente dans chaque cas. 

[00:08:51] Mike Grubler En plus de la boule de cristal que reçoit chaque responsable financier quand il entre en poste, d’où proviennent les données ? Qu’étudiez-vous ? Comment savez-vous quel sera le bon segment pour remplir tel hôtel tel jour, telle saison et tel jour de la semaine, pour atteindre le potentiel de revenus maximal ? 

[00:09:11] Kerry Mack Eh bien, il existe beaucoup de données, ce qui peut être intimidant et bloquer l’analyse. Il faut d’abord savoir ce qui compte le plus pour votre type d’hôtel. Ce à quoi vous devez consacrer votre temps pour obtenir le meilleur retour sur investissement. ​ Ainsi, si vous êtes un hôtel d’affaires ou pour les groupes, vous devriez par exemple étudier Agency 360 et la demande en matière de voyages d’affaires, les tendances, et vous concentrer sur ces aspects dans Demand 360. Tandis que si vous êtes un hôtel de tourisme, vous devriez vous concentrer sur les données et informations d’Expedia, et interroger vos partenaires grossistes sur leur rythme de réservation. ​ Ce qui est super avec l’industrie du voyage, c’est qu’on dispose d’une somme de données insensée. On pourrait passer des jours entiers à collecter des données, à les examiner, à générer des graphiques dans Excel pour essayer d’en extraire chaque petite information, mais est-ce que c’est vraiment rentable ? L’important, c’est de déterminer le secteur d’activité le plus rentable pour votre hôtel et les segments de voyageurs que vous attirez. Voilà les données qu’il faut rechercher, qu’il faut étudier. 

[00:10:51] Mike Grubler Et on en revient encore à la demande. La base que vous avez développée pour la période à venir. Dans quelle mesure faut-il penser à ses concurrents sur le marché et comment savoir ce qui se passe chez eux ? 

[00:11:09] Kerry Mack La concurrence, en voilà un sujet intéressant. Il y a ceux que vous pensez être vos concurrents et ceux que les voyageurs pensent être vos concurrents, et les deux ne se recoupent pas toujours. Il y a un outil Expedia que j’apprécie beaucoup, car il permet de savoir qui sont vos concurrents, c’est-à-dire les hôtels chez qui les voyageurs préfèrent aller quand ils ne vous choisissent pas. Ça peut être très révélateur. Parfois, les directeurs financiers restent bloqués : « Voici notre rapport STAR et voici nos concurrents. Et c’est tout ce qui compte, c’est notre référence. » Ce n’est pas parce que vous en avez décidé ainsi il y a cinq ans que c’est la marche à suivre pour le restant de vos jours. Vous devez vraiment savoir avec qui vous êtes en concurrence dans vos différents domaines d’activité, mais aussi savoir comment le public vous perçoit sur le marché. Et avec qui il compare vos prix. Il y a une vraie omniprésence des marques dans notre monde, surtout sur les grands marchés. Vous devez bien vous renseigner sur ce que vendent les marques similaires, même si vous représentez une version plus récente de cette marque ou si votre hôtel a été rénové plus récemment. Si vous êtes une marque avec sélection de services installée à deux rues d’une autre marque avec sélection de services, ça peut être très difficile de vous vendre 100 dollars plus cher que tous les autres hôtels de votre marque. Il faut avoir conscience de qui vous êtes. ​ 

[00:12:58] Mike Grubler C’est ce qu’on avait l’habitude d’appeler « le rapport Qui a mangé votre déjeuner » chez Expedia. 

[00:13:05] Kerry Mack Oui. 

[00:13:06] Mike Grubler Vous avez parlé des marques et des indépendants. Je sais que le portefeuille de Highgate couvre les deux. Est-ce que différentes parties intéressées influencent les revenus ? Y a-t-il différents objectifs à atteindre pour un hôtel de marque par rapport à un hôtel géré ou détenu ? 

[00:13:26] Kerry Mack Non, pas chez nous. Nous avons toujours pensé qu’il faut faire ce qu’il y a de mieux pour le bâtiment et l’hôtel, que nous en soyons propriétaires ou simplement gérants. Je pense qu’il en va de même pour tous ceux qui travaillent chez Highgate. Nous adorons nos hôtels de marque à cause des résultats incroyables que leur marque est capable de générer. Et nous aimons nos hôtels indépendants pour leur personnalité, leur élégance et les anecdotes qui les entourent. Les deux ont leurs bons côtés. Dans certains quartiers et sous-marchés, on ne s’en sort pas sans marque. Sinon, ce serait impossible d’atteindre nos résultats. Tandis que certains édifices sont tout indiqués pour des hôtels indépendants, charmants et originaux. C’est l’un des aspects les plus sympas du secteur, pouvoir travailler avec ces deux types d’hôtels. 

[00:14:38] Mike Grubler Je vois. Et je sais que Highgate dispose d’un beau portefeuille de locations de vacances. 

[00:14:45] Kerry Mack Oui. 

[00:14:46] Mike Grubler Est-ce différent ? 

[00:14:47] Kerry Mack Tout à fait. ​ C’est un nouveau secteur pour nous, qui nous enthousiasme beaucoup. Nous adorons l’idée qu’il existe un autre modèle de voyage, avec des maisons de quatre, cinq, six ou sept chambres à coucher… Nous gérons une société qui achète des maisons dans des destinations de loisir, avec pour cible les séjours familiaux intergénérationnels. C’est très intéressant. ​ La gestion des revenus en est au même point que pour les hôtels dans les années 90/2000, on n’a pas accès aux mêmes volumes de données. C’est un secteur qui ne dispose pas encore des mêmes technologies que les hôtels. Il n’en est qu’à ses débuts. C’est grisant d’être aux premiers rangs de ce que nous pensons être une nouvelle ère pour le domaine de la location de vacances, qui va grandir et évoluer. C’est une opportunité sympa. 

[00:15:55] Mike Grubler Je voudrais revenir un peu sur ce que vous disiez sur la relation entre prix et compression sur un marché. Si un ou deux acteurs dominants se partagent le marché, il existe le risque de se retrouver dans une sorte de nivellement vers le bas, ou alors une marée montante qui entraîne tout le monde vers le haut. 

[00:16:19] Kerry Mack Je préfère la marée montante, mais allez-y. 

[00:16:23] Mike Grubler Comment tous les acteurs d’un marché peuvent-ils travailler ensemble pour assurer un potentiel de revenus maximum ? Et dans le même temps, notre industrie pourrait-elle envisager les outils différemment ou travailler ensemble d’une nouvelle façon ? 

[00:16:41] Kerry Mack Je pense qu’on a pu voir les avantages de la technologie et des données, on a pu constater la façon dont avait évolué la gestion des revenus ces 20 dernières années, pendant la COVID-19. C’est la première fois qu’un tel choc n’a pas entraîné un nivellement par le bas du tarif moyen journalier. Je pense que c’est dû à l’évolution qu’a connue la gestion des revenus en tant que discipline, l’évolution des systèmes et technologies. Même sur les marchés qui ont connu une période très sombre avec une demande très faible, il n’y a pas eu de nivellement par le bas du tarif moyen journalier, comme on a pu le voir pendant la crise financière, après le 11 septembre et pendant les autres années difficiles que nous avons connues au cours d’autres cycles. Ça ne m’inquiète plus autant, car je pense que la gestion des revenus existe depuis assez longtemps pour que tout le monde comprenne qu’il n’y a pas besoin de tirer les prix vers le bas, que ce n’est pas ce qui va encourager la demande si elle n’existe pas. ​ Il est parfois possible de stimuler la demande avec des promotions et des baisses de tarifs ciblées, mais baisser vos tarifs lorsqu’il n’existe aucune demande n’incitera pas les gens à venir chez vous.

[00:18:13] Mike Grubler C’est intéressant, car les données font de la gestion des revenus une science. Et notre instinct en fait un art. Comment trouver l’équilibre entre les deux ? 

[00:18:25] Kerry Mack En effet. Pour moi, l’aspect artistique s’exprime dans la stratégie sur le long terme de votre hôtel. Ce que vous prévoyez pour le mois prochain, vous voyez ? Pas nécessairement au quotidien. Mais si vous avez un hôtel et que vous vous dites « Je veux passer de tel segment à celui-ci » ou « Je veux améliorer ma combinaison de canaux pour augmenter les ventes directes », etc., comment faire ? ​ Dans l’hôtellerie, il existe un million de façons d’aller d’un point A à un point B. Vous pouvez par exemple gonfler légèrement votre tarif pour proposer une promotion plus intéressante, et ainsi obtenir le tarif voulu. Ou vous proposez une nuit gratuite pour deux nuits achetées pour empocher le tarif voulu. Ou encore vous appliquez votre tarif habituel et offrez un crédit pour XYZ. ​ Il existe un million de façons d’empocher le tarif voulu, mais en le vendant de différentes manières. Il en va de même pour changer de segment. C’est là qu’intervient l’art de la gestion des revenus. Vous savez quel chiffre et quelle pénétration du marché vous voulez atteindre, et ce que votre hôtel est capable d’atteindre. Et mettre au point les différentes stratégies pour y parvenir, c’est tout un art. Et si vos trois premières tactiques ne fonctionnent pas, lesquelles allez-vous utiliser ensuite ? 

[00:19:55] Mike Grubler Et en plus de ces millions de façons de faire, on peut sûrement ajouter un exposant : la personnalisation. Ces derniers temps, on parle beaucoup de tarification basée sur les attributs, quand un voyageur veut un balcon, ou être à un étage inférieur ou avoir un frigo Hello Kitty rose dans sa chambre. Comment aborder ça, ces millions de façons de faire qui sont en réalité infinies, pour atteindre nos objectifs en matière de gestion des revenus ? 

[00:20:29] Kerry Mack En effet ! ​ Je me dois de féliciter ceux qui le méritent. Je trouve qu’Expedia affiche de façon très efficace les tarifs basés sur les attributs. Notre industrie a vraiment bataillé avec la technologie, les systèmes de gestion d’hébergements, leur affichage sur nos sites Web, la manière dont notre site Web affiche nos tarifs. Nous avons toujours eu du mal à bien afficher les types de chambres et les prix sur les moteurs de réservation. C’est lourd et laborieux. Et il faut ajouter toutes ces infos parce que les gens en ont besoin, mais comment le faire de façon lisible et claire, qui ne donne pas l’impression qu’une différence de prix de 5 dollars couvre 30 choses différentes dans un hôtel qui propose 15 types de chambres différents ? ​ L’un de nos plus grands défis vient du fait que nous voulons proposer ces tarifs et informations, mais ne savons pas le faire de façon claire pour nos clients. Ni comment les intégrer à nos systèmes pour leur garantir la disponibilité de ces offres. Nous finirons par y arriver, mais les technologies hôtelières ont toujours eu un peu de retard sur le reste du monde. 

[00:21:56] Mike Grubler Mais ça va : le cœur de métier des hôtels est de s’occuper des voyageurs. ​ Laissez les technologies à ceux dont c’est le cœur de métier. Et nous laissons les hôtels s’occuper des voyageurs. Que serait notre podcast si nous ne parlions pas d’intelligence artificielle ? La nature prédictive de la gestion des revenus ressemble beaucoup à ce que fait l’IA dans d’autres domaines. Comment abordez-vous l’IA, que ce soit pour renforcer votre stratégie ou pour les opérations quotidiennes de gestion des revenus ? 

[00:22:34] Kerry Mack Nous adorons l’IA, mais nous aimerions qu’elle vienne faciliter les aspects les plus rébarbatifs de notre travail. Notre rôle consiste encore en grande partie à faire de la saisie de données dans les systèmes back-end de gestion des revenus. Et même si beaucoup de ces systèmes intègrent des outils d’IA, ce n’est pas encore parfait et leur fonctionnement repose encore beaucoup sur des interventions manuelles. Nous aimerions que l’IA vienne repérer les erreurs dans les codes de tarif ou les segments de marché sans que nous ayons à les lui signaler. ​ Parce que si on saisit des données erronées dans un système de gestion des revenus, ce sont des données erronées qui en ressortiront. Et à l’heure actuelle, la seule façon de les repérer est de faire confiance à une intervention humaine. ​ Ce serait donc super si un système d’IA pouvait se charger de ce genre de choses. Ou si l’intelligence artificielle pouvait corriger ces erreurs, au lieu de se contenter de dire « Votre rythme de réservation a pris du retard sur tel jour », alors que nous le savons bien, c’est affiché à l’écran. On sait que notre rythme a pris du retard, mais ce serait utile de savoir pourquoi ou quand il a commencé à prendre du retard, ou d’avoir le nombre de jours de décalage, en bref d’avoir un peu de contexte. ​ Nous adorerions avoir ce genre de fonctionnalités, si l’IA pouvait se charger des tâches de base, comme elle le fait déjà, mais si elle pouvait nous expliquer le pourquoi de ces erreurs sans que nous ayons à fouiller nous-mêmes, parce que nous finissons toujours par trouver nous-mêmes de quel code ou groupe de tarifs venait l’erreur. ​ Mais dans la vraie vie, il faut parfois consulter cinq systèmes différents pour éclaircir les choses. Ce serait vraiment un bénéfice concret pour la gestion des revenus. 

[00:24:43] Mike Grubler Comme une détection des anomalies. 

[00:24:45] Kerry Mack Exactement. ​ 

[00:24:47] Mike Grubler Vous avez dit que les données erronées nuisaient à la gestion des revenus. Si nous partons du principe que les données sont correctes, est-il possible de les rendre encore meilleures ? Existe-t-il aujourd’hui des zones d’ombre ? Ou y a-t-il des domaines dans lesquels vous aimeriez avoir telles ou telles données ? 

[00:25:06] Kerry Mack Eh bien, nous ne savons pas grand-chose sur nos voyageurs. En général, sauf pour les membres des programmes de fidélité, nous ne savons pas grand-chose sur nos voyageurs. Nous connaissons leurs nom et prénom, et parfois leur ville. Mais c’est plutôt rare. Même si nous voulons faire de notre mieux pour les voyageurs, personnaliser leur arrivée, leur signifier que nous les reconnaissons, c’est parfois impossible pour le personnel d’accueil, car la technologie hôtelière est faite d’une telle façon que nous ne pouvons pas savoir si Joe Smith a déjà séjourné chez nous s’il est passé par trois canaux de réservation différents. ​ S’il a utilisé GDS, puis Expedia, puis le site de notre hôtel, nous n’avons aucune façon de recouper ces infos, car Joe Smith est un nom très commun. Et le système est incapable de reconnaître qu’il s’agit de la même personne. Cela va plutôt à l’encontre du principe même d’hospitalité. Nous devrions pouvoir dire « Bon retour parmi nous, c’est un plaisir de vous revoir. Merci de nous faire confiance. » Nous n’allons pas lui en vouloir d’être passé par trois canaux de réservation différents, mais ce serait sympa de pouvoir mieux connaître les voyageurs et de savoir pourquoi ils nous choisissent. 

[00:26:35] Mike Grubler Est-ce que cela changerait votre façon de fixer les prix pour cette personne ? Si vous saviez qu’elle vous est fidèle ou qu’elle est fidèle à une autre marque. 

[00:26:47] Kerry Mack Je ne sais pas si cela changerait notre façon de fixer les prix, car nous suivons la demande du marché. Mais j’imagine que cela changerait les services ou les offres que nous proposerions lors de son arrivée. ​ Si l’hôtel propose des offres spéciales, s’il y a une offre spéciale de surclassement ou si l’hôtel se retrouve à devoir proposer des surclassements gratuits quoi qu’il arrive, ou si vous savez que cette personne a déjà séjourné chez vous, mais aussi dans l’un de vos hôtels sur un autre marché, vous pouvez par exemple lui dire : « Je vois que vous avez séjourné plusieurs fois dans notre hôtel de Chicago. Sachez qu’ils feront une offre spéciale la semaine prochaine. » Cela participe au concept d’hospitalité et nourrit la conversation. Sans ça, le processus est purement transactionnel, s’il ne fait que s’enregistrer au nom de Joe Smith. 

[00:27:47] Mike Grubler Oui, je trouve qu’il n’y a pas pire que d’arriver dans un hôtel où vous avez passé une semaine le mois précédent pour que la personne à l’accueil vous dise : « Avez-vous déjà séjourné chez nous ? » 

[00:27:56] Kerry Mack Bien d’accord. ​ 

[00:27:58] Mike Grubler Certains hôtels font ça très bien. Ils ont sûrement un très bon CRM. Mais c’est vrai que selon le canal de réservation utilisé, ça peut être impossible de faire le lien entre deux Joe Smith. 

[00:28:11] Kerry Mack Exactement.

[00:28:12] Mike Grubler Vous êtes professeure adjointe à l’université de New York. J’ai une question pour tous les jeunes responsables financiers. Quelle perle de sagesse pourriez-vous partager pour les aider à y voir plus clair ? 

[00:28:30] Kerry Mack Ha ha ! Je leur conseille toujours de poser des questions. En tant qu’analystes des revenus, ils ne doivent jamais hésiter à poser des questions, car la gestion des revenus est un vaste sujet. Il y a beaucoup de systèmes et de partenaires. C’est un réseau de distribution complexe qui comprend beaucoup de logiciels de gestion d’hébergements, beaucoup de segments. ​ C’est impossible de tout apprendre d’un seul coup. C’est pourquoi il faut sans cesse poser des questions. N’ayez jamais peur de dire : « Je n’ai aucune idée de ce dont vous parlez. Auriez-vous deux minutes pour m’expliquer cet acronyme, ce segment ou ce rapport qu’on vient de me remettre ? Parce que j’ai totalement perdu le fil. » Quand j’ai commencé dans ce milieu, je ne savais même pas ce qu’était GDS. J’étais responsable des réservations, puis on m’a poussée vers la gestion des revenus, car telle était la destinée de responsables des réservations. Quand est arrivée notre première saison d’appels d’offres des consortiums, je me suis dit : « Mais qu’est-ce que c’est, GDS ? » J’ai appelé mon représentant en technologies de voyage et je lui ai demandé de venir me former pendant 3 heures, car je n’y comprenais rien. Et il l’a fait, il est venu me former. Voilà ce qu’il faut faire. 

[00:29:47] Mike Grubler Vous avez parlé des segments qui vous intéressent pour la gestion des revenus. Est-ce qu’ils évoluent au fil du temps ? Certains ont-ils plus de valeur que d’autres ? Certains sont-ils juste une stratégie de secours pour remplir vos lits ? 

[00:30:05] Kerry Mack Oui à tout. C’est correct ! ​ En vrai, tout dépend du marché, de l’hôtel, de la période de l’année… Dans mes cours, je dis toujours que le segment « Gouvernement », dans 90 % des marchés américains, est un segment de secours auquel on ne prête pas vraiment attention. Mais sur un marché comme Washington D.C., Tallahassee qui est la capitale de la Floride, ou Albany qui est la capitale de New York, ça devient un segment plutôt important. Il faut le considérer aussi sérieusement qu’un segment négocié. ​ Tout dépend donc du marché et de la période de l’année. 

[00:30:53] Mike Grubler Mais tous les dollars ont-ils la même valeur ? 

[00:30:56] Kerry Mack Tous les dollars ont la même valeur du moment qu’ils vous font gagner une part RevPAR dans votre rapport STAR. 

[00:31:03] Mike Grubler Et le RevPAR est fonction de… Je vous laisserai expliquer, mais de ce que j’en comprends, il s’agit du taux d’occupation et des revenus atteints par rapport au nombre total de chambres. 

[00:31:13] Kerry Mack Exact. Le taux d’occupation multiplié par le tarif moyen journalier égale le RevPAR. 

[00:31:16] Mike Grubler Pour tous ceux qui ne sont pas inscrits au Tisch Center of Hospitality. Merci de votre participation, Kerry. J’ai adoré cette conversation, et j’ai hâte de vous retrouver à New York cette semaine. 

[00:31:30] Kerry Mack Moi aussi ! 

[00:31:31] Mike Grubler Je sais où je vais voyager dès demain. Et vous ? Où avez-vous hâte d’aller ? Quel est votre prochain voyage ? 

[00:31:38] Kerry Mack Oh la la ! 2023 a été une année très riche en voyages pour moi. ​ Je suis partie 12 fois pour le plaisir et j’ai fait un milliard de voyages d’affaires. Je n’ai pas encore décidé de ce que j’allais faire en 2024, mais nous prévoyons une croisière en famille. Et pourquoi pas un voyage en Italie. En général, nous partons aussi dans les Caraïbes. Et après ça, on verra bien ! 

[00:32:15] Mike Grubler J’espère vous retrouver bientôt sur Expedia, pour que vous puissiez gagner et utiliser des OneKeyCash pour tous vos voyages de 2024. 

[00:32:25] Kerry Mack Bien vu !

[00:32:31] Brandon Ehrhardt Mike, super interview. C’était super de l’entendre parler de Highgate. Ils sont vraiment partout, que ce soit les hôtels de chaînes, les indépendants ou les locations de vacances. Qu’avez-vous retenu de cette conversation ? 

[00:32:47] Mike Grubler Nous avons couvert beaucoup de sujets en très peu de temps. Son avis sur l’IA était très intéressant. On en parle beaucoup en ce moment, ça s’immisce dans tous les aspects de notre vie. Mais j’ai aimé sa proposition d’utiliser l’IA pour nettoyer les données. Et l’idée selon laquelle saisir des données erronées génère des données erronées, c’est un principe directeur de la gestion des revenus. Imaginez un peu l’impact de ce nettoyage sur l’industrie, le champ libre que ça laisserait aux responsables financiers pour se concentrer sur leur stratégie de revenus, plutôt que de se perdre dans les détails. 

[00:33:23] Brandon Ehrhardt Oui. Je suis totalement d’accord. Toutes les données présentent des lacunes, et plus vite nous les résoudrons, meilleures seront nos stratégies, car elles reposeront sur ce que nous aurons observé. Ça représente une belle opportunité pour Expedia Group d’y réfléchir avec nos partenaires. C’est l’occasion de créer en back-end un processus simplifié pour les propriétaires d’hôtels et de locations de vacances, qui serait capable d’identifier les voyageurs et la relation qu’ils entretiennent avec eux. Ça existe déjà dans de nombreuses catégories. ​ Mais Mike, selon vous, comment devrions-nous en tirer parti ? 

[00:33:59] Mike Grubler Au niveau d’Expedia, nous soutenons nos partenaires de tellement de façons différentes. Qu’il s’agisse d’étendre leur portée ou d’améliorer leurs stratégies marketing pour attirer les bons voyageurs. En particulier nos outils Media Solutions, Accelerator, les formules et le programme de distribution optimisée que nous mettons à disposition de nos partenaires. On a un peu parlé de la gestion des revenus en tant qu’art, et ces outils sont les pinceaux qui permettent à chacun de créer son chef-d’œuvre en termes de gestion des revenus. 

[00:34:36] Brandon Ehrhardt Et quelle belle peinture, encore mieux que Bob Ross ! Je pense que le grand avantage d’Expedia Group, c’est que, quelle que soit votre situation en tant que partenaire, nous avons le bon outil pour gérer vos revenus. Si vous gérez une location de vacances et que vous envisagez de rejoindre notre plateforme, nous avons un outil d’automatisation des tarifs qui exploite les données sur la demande du marché et d’autres informations pour vous recommander un prix. Il vous suffit donc d’un clic pour activer cette automatisation et nous laisser gérer vos tarifs. Et pour les hôtels, qui sont plus complexes avec différents types de chambres, Rev+ propose différents outils et informations qui vous permettent de savoir ce que vos concurrents pratiquent, y compris les tarifs sur mobile et les offres réservées aux membres. Ainsi, vous avez la possibilité d’utiliser les produits dont vous avez parlé, comme les offres réservées aux membres, quand l’occasion se présente de proposer des tarifs plus attractifs sur votre marché. En tant que partenaire, savoir quelle ressource utiliser est essentiel. Et je pense que vous serez d’accord, Mike, mais votre premier réflexe devrait être de vous adresser à votre chargé de compte. 

[00:35:44] Mike Grubler Votre chargé de compte a une connaissance locale du marché, en général. Il sera donc de très bon conseil pour vos revenus. Et on retrouve bon nombre de ces outils dans Partner Central, Brandon. Quelques clics vous suffiront pour les découvrir plus en détail. 

[00:36:03] Brandon Ehrhardt En effet. Et j’ajouterai avant de terminer cet épisode que nous améliorons sans cesse ces modules. Je sais que concernant l’outil Rev+, nous prévoyons d’ajouter les microévénements en 2024. Tout le monde connaît les grands événements de sa ville, mais vous ignorez peut-être qu’un tournoi de foot U12 va avoir une incidence sur la fréquentation de votre hôtel. Et 12 équipes qui réservent chez vous, c’est une opportunité de revenus à saisir. Nos outils continuent à évoluer. Comme l’a dit Mike, parlez avec votre chargé de compte, consultez Partner Central. Si vous gérez une location de vacances, par pitié, adoptez les bons outils d’automatisation. Certains de nos partenaires augmentent leur chiffre d’affaires de façon incroyable en laissant les informations sur la demande du marché alimenter leur stratégie tarifaire. Un épisode incroyable. Mike, vous avez demandé à Kerry quels étaient ses prochains voyages. Et vous, quelque chose de prévu ? 

[00:36:58] Mike Grubler Eh bien, vous avez lu dans mes pensées avec cette histoire de tournoi U12. Mon fils de 10 ans fait partie de l’équipe mobile, alors je suis sûr que des matchs vont bientôt avoir lieu près de chez nous. 

[00:37:09] Brandon Ehrhardt Excellent. Et nos partenaires hôteliers pourront très bientôt retrouver cet événement dans Rev+. Super conversation. Merci de l’avoir animée avec Kerry. Merci d’avoir pris le relais, Mike. 

[00:37:20] Mike Grubler C’était un plaisir, Brandon. Quand vous voulez. 

[00:37:22] Brandon Ehrhardt Comme toujours, faites-nous savoir ce que vous pensez du podcast en nous envoyant un e-mail à l’adresse PoweringTravel@Expediagroup.com. Poweringtravel, en un seul mot, arobase expediagroup point com. Vous trouverez aussi un nouveau formulaire sur notre site Web, à l’adresse partner point expediagroup point com. Si vous avez quelques secondes, n’oubliez pas de laisser une évaluation et un avis sur la plateforme de podcasts de votre choix. Ça nous aide à nous faire connaître d’un plus grand nombre de personnes. Merci de nous avoir écoutés. À bientôt dans le podcast Powering Travel, qui vous est proposé par Expedia Group.